如果说最近TCL欧洲“流血”重组并不太令人意外的话，明基在德国的大溃败着实令观察家们大跌眼镜。

至今，中国企业这一轮的国际化并购已 棋至中盘，简单回顾一下，大致可以概括为“勇猛出击却撞了个头破血流”。失败并不可怕，关键是要从中总结经验教训。国际上因跨国并购栽跟斗的企业并不少见，宝马为收购英国罗孚，前后付出了70亿英镑，最后得到的不过是一个MINI品牌而已；遥想1998年，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒汽车“天堂里的婚礼”是何等的意气风发，但随后却陷入了整合泥沼，股价一路下跌，最终CEO黯然离职……

跨国并购如此凶险，是否该就此打住？其实不然，眼下在经济全球化和信息化两股浪潮冲击下，西方跨国公司纷纷进行转型或重组，急于出手部分资产或业务，正是后进者接盘良机。根据花旗银行的研究，2006~2008年间，欧美企业将有500亿美元的资产卖到亚洲，而中国和韩国将是主要买家。

面对跨国收购的机会和诱惑，陷阱也得当心。毕竟跨国收购和国内收购并非一回事。在跨国并购中，跨文化沟通、语言障碍、劳工制度差异及空间距离，导致其整合难度比国内收购有几何级的放大。

特别是企业在缺乏国际化的管理人才时，更会感觉手足失措。比如，对TCL而言，收购并不陌生，公司先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐集团、内蒙古彩色电视机厂和乐华彩电。但面对汤姆逊庞杂的全球业务，TCL的国际人才短缺、跨文化整合经验缺乏等问题就暴露无遗了：美国业务刚把亏损收窄，欧洲却捅了个窟窿。结果，TCL以往需要具备三至五年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年。李东生坦承：“相当一段时间，我们都不太理解（欧洲）真正问题到底出在哪里。”

中国企业如何才能把握机遇而又避开陷阱呢？首先，买好不买差，买小不求大的原则有必要遵守。和大型并购相比，小规模的收购整合难度要小得多，即使失败，收购方也不至于像明基那样“有被拖垮的危险”。万向集团是跨国并购的好手，现在，万向集团在全球拥有30多家合资公司，2004年海外收入4亿美元。万向能连续在国外成功实施收购，有几点值得借鉴：一，只收购和自己有业务往来、比较熟悉的公司，降低收购目标价值风险；二，一般只收购部分股份，与原有股东共谋发展，降低了整合难度；三、收购规模不大，即便失利也不会带来太大冲击。

其次，联合国际机构投资者共同下注。国际上有不少实力雄厚的机构投资者期望从收购中套利。联想收购IBM的PC业务时，就是携手TPG、GeneralAtlantic及新桥资本进行的，它们不仅提供了宝贵的资金支持，更重要的是实现了风险共担，而这些机构的专业判断能力和经验也有助于我们获得更合理的谈判条款并减少整合失误。

当然，更重要的是心态。企业家必须清楚，国际化的目的是为公司创造价值，而不是为国人成就梦想。中国企业为了追求500强，已经制造了不少“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”的悲剧，但愿全球化别再成为下一个温柔的陷阱。