经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则，面对迅速形成的全球市场和迅速发展的全球化潮流，跨国公司原有的发展战略、管理结构以及经营理念均做出了全新的调整

　　作者简介：国家商务部跨国公司研究中心主任 王志乐

　　面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略。

　　过去，发达国家市场是企业征战的中心地区；现在，新兴市场往往成为新产品急剧增长的市场。

　　在经济全球化和信息技术革命的推动下，跨越政治地理界限在全球范围内企业按照功能配置资源和获取资源已经成为可能。为获得竞争优势，企业必须创新其发展战略。企业必须在全球范围内吸纳整合资源和配置资源，打造全球产业链或者全球产业系统，利用全球资源参与全球竞争。

　　新出现的全球市场对原有跨国公司带来两方面的挑战：一方面是如何布局全球市场而向其他企业挑战；另一方面则是如何应对先于自己在全球市场展开竞争的其他企业的挑战。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有的竞争优势和开发新的竞争优势。

　　攻略一

　　全球发展战略取代多国发展战略

　　越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态：他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心，以营销服务中心完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。

　　打造全球产业链

　　跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。

　　营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入全球新兴市场。在全球市场出现之前，跨国公司已经在多国建立了营销网络。现在，他们积极地把这个网络覆盖到全球市场的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地区。营销服务网络的扩大意味着跨国公司开发了新的市场，吸纳了新的市场资源。

　　制造组装全球化是跨国公司应对经济全球化的重要举措。跨国公司原有的生产制造基地难以满足迅速发展的新市场的需要，又由于各国吸引并鼓励跨国公司在本国建立生产设施，因此，20世纪90年代初期以来，跨国公司在全球相继加大对生产设施的投资。由于新兴市场规模扩大的速度快、劳动力成本低廉，吸引了诸多投资。

　　研发设计全球化则是跨国公司应对经济全球化的新举措。过去，研发设计是产业链中跨国公司最不愿意和最难以全球化的部分。现在，为了增强企业竞争力，跨国公司必须在全球重要市场就近开展研发设计。1992年全球市场出现以来，研发全球化是跨国公司向全球公司转型的重要方面。以中国为例，近年来，中国吸纳了许多跨国公司的研发中心。按照商务部统计结果显示：跨国公司在华设立研发机构约1000家，其中400家是最近几年建立的。在全球范围设立研发中心，可以贴近市场开发产品，更重要的是，可以吸纳整合全球各地的创新人才和其他创新资源。

　　资本运作全球化是跨国公司打造全球产业链的关键环节。肇始于上个世纪70年代初的第三次经济全球化的启动标志就是以美元为代表的全球货币的自由流动。随着货币的自由流动，债券也随之在全球自由买卖，进而股票在全球大规模买卖。货币、债券和股票的全球买卖和流动推动着经济全球化的发展。纽约、伦敦等全球金融中心是跨国公司进行全球资本运作的中心。与此同时，维尔京、开曼、百慕大等群岛越来越成为跨国公司资本运作的重要地点。许多跨国公司在这些群岛设立公司，以便享受在全球投资的免税优惠，同时由这些公司充当企业应对全球资本运作风险的防火墙。2006年，中国来自维尔京群岛的投资共112亿美元，占当年实际引进外资的18%，超过日本、美国、欧洲等地在华投资数量。值得注意的是，近年来私募股权基金投资越来越活跃。这些基金从世界各地吸纳投资资金，由专业投资管理人员管理运作，投向收益最高的地区和项目。事实上私募股权基金也是跨国公司打造全球产业链的资金纽带之一。

　　通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，通过在全球范围进行资本运作，跨国公司建立了自己的全球产业链或者产业系统。跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链和产业系统的竞争。

　　通过外包整合全球资源

　　由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。又由于技术更新加快和教育水平提高，不仅发达国家而且发展中国家的人力资源也有可能进入跨国公司全球产业链。在这样的背景下，外包(outsourcing)应运而生。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务，也都开始外包给其他企业进行。

　　通过并购快速成长

　　跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已经难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模达到8800亿美元，占当年全球跨国投资13060亿美元近70% 。并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。

  攻略二

　　管理架构顺乎股权全球化

　　随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构也相应进行了调整。

　　跨国公司管理结构的全球调整包括股权全球化、公司治理结构和管理结构适应全球化进行调整三个层面的变化。

　　股权全球化——外资股权比例急剧上升

　　如前所述，肇始于20世纪70年代的第三次经济全球化浪潮是以金融资产全球自由流动从而推动全球化为特征，金融资产的自由流动必然导致企业股权的全球化。

　　最近十几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。德国BASF公司的股票在法兰克福、伦敦和苏黎世三地交易所上市交易。1997年BASF公司外资股份占全部股份的27%；2001年增加到35%；2005年达到52%。

　　ABB公司集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。ABB公司股权高度分散而且全球化。其最大股东是位于瑞典斯德哥尔摩的Investor AB， 拥有公司 7.6% 股权，第二大股东是位于美国波士顿的Fidelity - FMR Corp.，拥有公司 5.0% 股权。其他持有近90%股权的股东则是分散在全球各地的小股东。

　　股权的全球化意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。股东结构的变化显然是跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。

　　和而不同——公司治理结构的全球化

　　由于各国文化背景不同，也由于各国企业发展历史的差异，过去公司治理模式和结构呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。

　　上世纪80年代，由于雇员、银行或供应商等股东以外的利益相关者参与公司治理，在促进长期投资、增进信赖和合作、提高经济效益方面起到了积极效果，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在上世纪90年代，由于美国经济力量增强，国际舆论逐渐趋向于认为惟有盎格鲁-美国式模式才是出色的企业管理基准，股东价值成为投资家的口号。美国公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本、韩国等国跨国公司的改革。

　　进入新世纪后，新的经济泡沫破灭，安然公司和WorldCom的丑闻给美国式模式投下了阴影。人们开始重新思考，美国公司治理和管理模式是否为理想的模式，究竟应当如何借鉴其他管理模式。

　　韩国最大的民间经济研究所三星经济研究所，在2002年7月底提出了“引进美国式经营要慎重”的主张。该研究所在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的研究报告中指出，美国式经营的问题在于：一是股票期权的过度发放使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及股市评论师等相互勾结，使后二者都堕落为协助企业做假账的“帮凶”。因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。

　　2002年7月，日本企业界召开会议对于引进美国模式进行反思。人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的，如丰田、佳能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。

　　美国企业界也在反思自己的治理和管理结构。自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，政治家、监管者和公司高级管理人员都提出要通过更好的公司治理约束公司的会计责任。2002年7月，美国国会通过了关于公司治理和会计改革的新法案<