不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销人员营销员尤其是营销骨干离职后而带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家高科技软件公司在纺织行业内有非常强的知名度和影响力，从2004年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品，为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常迷惑，甚至非常懊恼，以致他不止一次地向笔者吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员“背叛”自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”

 

 

３年前，我在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。

我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。

WM电缆公司——“销售状元” 我们是爱他还是恨他 ？　

 

 

2007年11月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销。

分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有３位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案；

然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题；同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁；

西安ＲＨ公司－－ “三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？

 

 

珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到几个问题，怎办？

技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用；

技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；

技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题；

用户使用我们的产品，信息不知道；

珠海ＹＴ公司－－ 我是他们的下属吗？

 

北京ＨＹＪＱ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。

想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。

可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。

销售预测怎办？

销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢？

北京ＨＹＪＱ公司－－ “手上没粮，心中没底”？

 

以上的五大困惑是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且是难以解决的。然而，大多数500强跨国企业的这些问题却并不突出，原因何在？让我们再看看下面的实际运用案例。

 

 

 

 K公司是国内电气行业相对还可以的民营企业，多年来公司发展相对平稳，但随着公司越做越大，在全国各个地方都有了分支机构，销售人员的数量在迅速增长，因为分布在全国各地，市场差异较大，令企业领导者比较头疼的是，如何有效的管理好庞大的销售网络，如何让总部把握销售一线的情况，如何合理利用资源，如何招聘精兵强将，如何给销售最大的支持和最大的激励。这些都是令人头疼的问题。按照以上的五大困惑来看，几乎样样都有。那么到底怎么解决呢？

 

经过研究，IMSC认为以下几个方面十分关键：

 

1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库；

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

 

2、销售过程细分化，角色分工，团队合作；

根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。

这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成；同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。

 

3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”；

“1、15、30法则” 即销售经理可以定期(通常是每周一次)检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。

 

4、建立项目型销售过程控制系统；  

销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，例如：工业品项目销售过程为：（如下）