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危机管理:企业成长的必修课  
(发布日期:2013/4/10 15:48:12) 来源:电气自动化网
 
在市场竞争日趋激烈的今天,危机无时不刻威胁着我们的企业,就连一些看上去非常强大的企业,如果没有处理好所遭遇的危机,都可能如“多米诺骨牌”一样,使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应,垮得一发不可收拾。残酷的现实告戒我们:危机管理应该成为企业的必修课。

    临危不乱与“脑筋急转弯”

    美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主,一次突降冰雹,将苹果个个打得伤痕累累,就在大家都唉声叹气时,杨格突然来了灵感,他马上按合同原价将苹果输往全国各地,与往日不同的是每个苹果箱里都多放了一张小纸片,上面写了一段既幽默又亲切的文字:亲爱的买主们,这些苹果不幸受伤,但请看好,它们是冰雹留下的杰作,这正是高原地区苹果特有的标志,品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将疑地品尝后,真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果,杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。

    如果按照正常思维,被冰雹打伤的苹果,只好降价处理,以减少损失。但若在危机管理中运用了创新思维,却可化腐朽为神奇,让有问题的产品不仅卖得掉,而且能卖个好价钱。正如孙子所言:“善战者因其势而利导之”。 

    现代企业面临着日益复杂多变的外部环境,不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施规避风险,但谁都不可能处于绝对无风险的“世外桃源”。企业进行风险管理,一方面要透过外部环境发展变化的趋势,事先觉察各种可能的风险苗头,提前做出应对策略;另一方面当外部环境发生预料之外的变化时,要处变不惊,临危不乱,尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失,甚至通过“反弹琵琶琴”,将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。

    但许多企业平时不屑于风险管理,或这方面的基本功很差,一旦出现意外,又惊慌失措,束手无策,压不住阵脚,以至于小乱酿成大灾,造成不可收拾的局面。一个“冠生园”事件几乎毁了整个中国的月饼市场,尽管当时有不少产品合格的企业宣称自己的月饼不是陈馅。但在这个时候,平铺直叙的表白已变得苍白无力。馅出了问题,就只知道在馅上澄清事实,这种思维方式解决不了突发的危机。难道月饼非得有馅吗?如果你这时跳出思维定式的怪圈,马上生产无馅月饼,不仅没必要在消费者感情天平倾斜时去解释那些一时说不清道不明的东西,而且能够超前开发出一代新产品。看来,驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。

    别等下雨才买伞

    中国有句古话:“人无远虑,必有近忧”,作为企业更当如此。既然危机不可避免,企业就应时时绷紧危机这根弦。只有防范危机于未雨绸缪,才能扭转危机于旦夕之间。平时多一些危机意识,多制定几套对付各种可能出现的危机之策略,危机来临时就会镇定从容得多,相对于没有危机意识和未制定危机策略的企业而言,本身就已经赢得了时间差。

    随着市场经济的发展,消费者会越来越成熟,对企业的社会责任的期望值也将越来越高,这意味着企业一旦遇到危机,就必须在第一时间争取消费者的宽容。企业要想在危机发生时比较容易争取消费者的宽容,必须在平时真正把消费者至上的服务理念落实到每一方面,在平时就有良好的口碑。如果有这样的信誉基础,那么消费者对企业偶遭不测而出现危机也会原谅或同意淡化处理。

    别以为企业的规模大实力强就可以平时不进行危机管理了,从某种意义上说大企业和著名企业更易遭致危机风险。美国管理学家Jeffrey R•Caponigro在其最新的危机管理著作《危机顾问》中指出,处于市场“第一品牌”的企业、迅速成长的企业和连锁企业等10类企业,是当今社会最容易发生危机的企业。可见,越是知名度高的企业越要有危机意识,越应该及早制定危机公关计划,以便在危机出现时能够掌握主动,抓住机遇,渡过难关。

    2000年底,国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药剂,其中包括“中美史克”公司在华的当家药品“康泰克”和“康得”。尽管该公司实力雄厚,但此突发事件如果处理不当,对其整体声誉和本公司其他知名品牌(如“芬必得”、“肠虫清”等)的经营无疑会造成很大的负面影响。好在中美史克平时比较注重售后服务,有良好的品牌形象,加上在危机出现后,该企业及时开展了卓有成效的危机公关工作,他们一方面迅速行动,宣布暂停生产和销售“康泰克”和“康得”,另一方面召开新闻恳谈会,向媒介通报最新消息,同时抓紧时间研制推出了新的不含PPA的“康泰克”,企业不仅保住了原有的市场份额,而且还争取到了消费者更大的信任。

    现在国外许多大公司都设首席风险官,专门处理企业危机,对可能出现的情况:比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做了计划和工作流程,一旦出现问题,会迅速采取某计划解决。国内企业特别是大企业应该借鉴这一做法,设立本公司专门的对外发言人,由他来对公司的内部情况进行通气和协调,与外界尤其是媒体与政府部门保持紧密联系。

    人在病重之时,往往不惜千金求良方,但如果平时坚持每周打一两次网球,生病的概率要小得多。但即便是美国这样的发达国家,也只有50%的企业总裁表示他们已有了危机公关计划,对于国内企业来说,这一比例估计更小。“有困难找政府”是国内企业自计划经济继承下来的传统,在市场经济条件下企业应该如何自我保护,是中国大多数企业需要新开的必修课。

    切莫小觑危机公关

    对于危机公关的概念,中国不少企业还比较陌生,或只有片面的认识。在一些企业的印象中,“公关”似乎就只是做做宣传、在媒体上发发报道、请客送礼之类的事情。当他们遇到突发事件时,总是先默不出声,“以不变应万变”;再不就是到权力部门疏通关系,期望借助行政压力把事情捂住;实在捂不住,就找当事人软硬兼施,但拖到后来“私了”要么不可能要么已无多大意义。在这个资讯高度发达的社会,任何事情都可能透过媒介迅速传播,当受众想了解事情的真相却又一时得不到应该披露的消息时,公众就会有多种多样的猜测,事件可能会闹得更大。

    2002年春节前后,武汉野生动物园的老板策划了一出“老牛拉奔驰、铁锤砸奔驰”闹剧顿时被各路媒体炒得沸沸扬扬。消费者用这样的方式来表达对奔驰公司售后服务的不满,其行为是否恰当有待商榷,但不管最后道理在哪方,奔驰公司在危机管理上的缺陷和失误已明显暴露出来。反观可口可乐公司,它们在处理比利时中毒事件中就显得成熟得多。2000年夏天,当软饮料销售旺季来临的时候,比利时却连续发生几起可口可乐饮料中毒事件。在危机面前,可口可乐公司没有逃避、辩护,而是以最快的速度赔偿和安抚好受害者,并提出令人信服的调查报告。报告坦然承认比利时可口可乐的异味来自于不纯正的二氧化碳和空罐底部的废料,整个调查由公司内外的专家共同进行,具有很强的权威性。此后,可口可乐公司又不惜成本回收了当地所有可口可乐系列产品,公司总裁艾华士还亲自飞抵比利时处理善后,并特地当场喝了一瓶可口可乐。这张艾华士喝可口可乐的照片象征着危机化解的信号,通过各种媒体传遍世界,各国对可口可乐禁令自然解除,一场危机就这样有惊无险地化解了。

    危机公关,特别强调“救火意识”。当危机发生后,企业就应当及时调查事件的真相,控制危机的蔓延;尽快与媒体进行沟通,表明态度,拿出举措,这样既表明企业对问题的重视,又能防止对本企业不利的说法混淆视听,尽可能地争取时间,将损失降到最低点。然而,像奔驰这样一个国际知名品牌企业,面对明显会对自身形象产生负面影响事件迟迟不作反应,反而听任中国市场分支机构采取冷漠和拖延解决的行为,奔驰总部直到3个月后才出来表态,结果使公司的声誉大受损害。

    国外学者的最新研究表明,如果企业不预先制定完善的公关战略,并在危机的最初阶段对其态势加以控制的话,危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程——从初始的经济损失,直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其后者,将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击。相反,如果将危机处理得当,企业不仅能够化险为夷,甚至还能“吃一堑长一智”,使企业管理跨上一个新台。

    在处理危机的紧急关头,危机公关就显得尤为重要。危机公关的目的是最大限度地减少危机对企业的潜在伤害,帮助企业控制危机局面,尽最大可能保护企业的声誉。企业危机公关不仅需要技巧、方法,更需要理念的支撑。有什么样的企业理念就会有什么样的危机公关。危机公关致胜的核心力量是企业的经营理念,具有优秀经营理念的企业,其危机公关之所以比一般企业容易成功,是因为它时时处处为消费者着想,把企业的利益与社会公众的利益协调统一起来。

    在可口可乐公司的百年发展史中,不知经历过多少次危机,但它并没有因为自己是全球饮料行业的“老大”而在出现意外事件时凌驾于消费者之上。恰恰相反,可口可乐公司不管是平常还是在处理危机的事件过程中,一直以一种富有人情味的态度来对待消费者,只要自己的产品或服务有半点差错,就积极主动地向消费者道歉,而不是以辩解来推脱责任,体现了企业完全彻底对消费者负责的企业文化,因而即便可口可乐公司产品或服务出现了某些问题,一般也会获得了消费者的理解和宽恕。联想到国内一些企业出现危机时,我们往往看到的是铁将军把门、保安封堵记者镜头、万般无奈之中出来一两个非主要领导说明情况、对记者提问一律“无可奉告”等躲闪回避、不负责任的现象,其危机公关意识和处理危机的能力实在不敢恭维。

    对于任何企业而言,危机既是风险又是机会,危机公关的目的就在于把风险转化成机会。危机事件处理得当,可以为企业在竞争日趋激烈的市场中树立亲近消费者、体现人文关怀的良好形象提供机会。事情发展到危机这一步,企业要想保住在消费者心目中的良好形象,只能在承认现实的前提下探索解决的办法,而不应一味地为自己寻求开脱责任的理由,尤其不能从客户身上去找原因。

    企业的危机公关管理机制应包括公司内部和外部两大部分:从公司内部而言,在高层设立新闻发言人或危机管理经理,专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层(包括各地区的分部经理),都要有处理前线一般危机的素质,在遇到突发性事件时,一方面及时向企业高层报告,同时也要能够充分驾驭所在地的局面,譬如积极地与媒体打交道,有效地引导舆论等。从企业外部而言,企业一般可委托咨询公司等中介机构,借助他们的专业经验与传媒维持良好的合作关系,一旦发生危机,便可迅速及时地组织和调动媒体开展宣传攻势,将可能蔓延开的损失减至最小。

    乱麻须用快刀斩

    危机如不及时处理自然会引起公众和社会舆论的各种评论,一些言过其词的评论对企业的声誉可能造成极大的威胁。因此危机发生后,最好以快刀斩乱麻的凌厉手段尽快将矛盾消化,别让公众热辣的目光聚焦在你的痛处。特别是对于那些资产数以亿计的大企业,宁可“蚀小财”也不能耽误处理危机的时间,因为信誉扫地所带来的损失远远不是几个小钱所能买到的。而且危机久拖不决,也无形中给竞争者提供了乘虚而入的机会。

    即便自己不完全背理甚至是暗遭诬陷,也不宜被动地等着官司有了定论之后再去解决问题。法庭审理案件的时间本来就短不了,如果矛盾复杂或节外生枝,判决的时间就更难把握。而在案件悬而未决之前,遭遇危机的企业会频频成为媒体热炒的目标,不管是客观评论还是歪批反说,终归是揭短者居多,企业信誉受损在所难免,市场份额失不再来。曾几何时在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团,正是因为要赌气打赢“常德事件”的官司,结果因小失大,使企业一蹶不振。事情的原委是,湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是“三株口服液”的消费者,1996年9月,陈伯顺的家属认定他喝了三株口服液导致死亡,并于同年12月向法院起诉,经过历时一年的调查,湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中,“三株口服液喝死一条老汉”的新闻被20多家媒体报道,造成极大的社会影响。尽管三株胜诉,但是三株公司没落的悲剧已经无法避免了。1997年三株口服液的销售额接近2个亿,而在事件发生后的1998年4月,三株口服液销售额只有几百万元。一审判决后,三株正式员工从15万人减为2万人,直接损失40多亿元。事实上,三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候,原告曾直接找到三株公司,要求其赔偿20万元,本来是可以“大事化小”的事件,可三株公司拒绝了对方的赔偿要求,选择对簿公堂。这种赢了官司,输了市场的事例对企业发展到底有多大意义呢?明智的做法是,在通过法律程序解决危机事件的同时,尽可能采取多种手段及时化解矛盾。即便一时半会解决不了,也应在“边谈边打”的过程中寻求解决危机的最佳方案。

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