中小企业管理达标十大要求
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| (发布日期：2007-5-10 20:56:04) 来源：报告在线 |
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1.决策程序化
企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送上死路。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展化为乌有。
一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而决策失误比员工行为不规范给企业带来的损失更惨重。企业高层管理人员，甚至最高领导人，通常习惯于脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。这是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷入困境。没有规范化的决策管理，企业就只能在这种徘徊中运行。
要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。
决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，不是一个人拍脑袋，就是大家来拍脑袋，决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束都没有，企业就只能像一只钻进黑布袋的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，进口只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽，走向死亡。
实现决策程序化，意味着不仅要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策都是一种推动企业发展的最优选择。
2.组织系统化
企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它的内部，子系统很多，而它自身又受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。但在现实只中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等，似乎企业就像小孩过家家一样，搬几块砖头，上面贴上标签，这块砖头代表生产部，那块砖头代表财务部，还有一块砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一起，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。
彼得。圣吉在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们的绝大部分企业管理人员并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运行必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并承担相应子系统的目标功能；每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，都来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益就是不可避免的。
3.奖惩有据化
企业为什么要实施奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，不会无缘无故地为企业做贡献，所以必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他们一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力，不负责，给企业带来损失，就要剥夺他们的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。
对于这种奖惩必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励；在什么地方因为惰性膨胀，把事做砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚，这些都必须有事先的制度约定。否则，企业随心所欲地实施奖惩，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，他们的行为难免无所适从。
如果员工只能看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用和创造性为企业做贡献。企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的生存和发展。
4.业务流程化
所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作都必须按照他们所承担的响应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人——岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个活动的活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承担人员根据实际情况做出有弹性的限定，使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态，每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。因此，流程化可使企业的运行所需要的协调、配合不再仅仅依靠权利或者人际关系来推动。
在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制，每个人都按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都要服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的生存和发展做贡献。尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。权利和地位的差别是结果，不是原因。即是因为他在这个流程中，作出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位，和较大的权利。登记强权带给人的不愉快，通过流程管理的规范，可以基本消除。也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业生存和发展具有充分火力的细胞。
但是，在此还有一个问题必须提及，这就企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。
业务流程管理规范化，虽需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，但绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业务流程之中，也就是发展和再造业务流程。
5.管理行为标准化
企业整体规范化管理，不只是为下属员工指定行为规范，而是将重点放在对管理者的行为指定规范标准上。因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化。没有管理者行为的规范化，不为管理者实施管理确定必要的标准，其他的规范就很难落到实处。
在现实中，对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。有很多人还陷入了一个误区，认为由管理者根据自己的偏好来实施，并让管理行为变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口。
管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，如果抽去了管理行为的规范化，企业的规范化管理也就只剩下一半的内容了。
管理行为标准化强调的是：对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定，包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正的奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准，并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做的更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行为标准化，控制住了管理者的管理行为，管理目标和管理结果也就容易控制了。
6.绩效考核定量化
绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长，避其短，发掘其潜能，更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的生存和发展所做的贡献来实现。只有这样才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。
绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化有真假之别。真实的定量化绩效考核，是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化的评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确，全面。所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大小。只有实现了公正、公平、客观、准确，真正实现全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信息和能动性。虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧，因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。
7.权责不明晰化
权责不明确是效益低下的企业在管理上的通病。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大责任，但什么样的具体责任都没有。就像有个笑话所说：
有一个男人自夸在家里是最有地位的，说他管大事< |
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