在这个过剩经济的时代，好酒也怕巷子深，营销成为每一个企业关注的话题，营销中最重要的是销售渠道，有所谓”渠道为王”之说。什么样的渠道规划适合企业呢？渠道规划的依据是什么。为什么同一个行业不同的企业，销售渠道规划的情况不同？到底是要自己开办分公司，还是要借助当地总经销的力量？到底是用独家分销还是用小区域独家代理？

以上所有问题都是企业的渠道决策，但是更多侧重在了快速消费品行业，工业品营销的渠道建设也会或多或少涉及的到，但是……

IMSC研究得出，工业品行业营销渠道呈现的是另外一个景象：短兵相接的渠道，快速解决客户需求的便捷通道。这也是工业品行业营销渠道建设的关键和目标所在。

1、短兵相接的渠道如何应对？

当前企业的营销从渠道的角度来划分，大致可以分为直效营销、直控营销、非直控营销以及混合型营销。所谓直效营销，是指企业不需要经过中间商而直接向消费者的销售；直控营销则指企业通过企业自建或者联营的营销机构实现销售；非直控营销则指企业通过代理商、经销商等渠道成员实现销售的营销模式；以上营销模式的混合则称为混合型营销。工业品营销更多趋向于短兵相接的直效、直控渠道模式。

直效、直控渠道营销模式，可以对企业的物流、营销财务以及服务管理等应用模式进行相应划分。例如企业的营销财务管理可以按照直控营销与非直控模式分为集权式管理和分权式管理；物流管理模式则包括第三方物流配送与自营物流配送等。企业的营销采取哪种模式，取决于很多因素，例如企业的历史形成、企业发展阶段、行业特征、产品要求、地域因素，不同模式的营销管理，对于企业来说无所谓好坏之分，而只有合适与不合适、效率高与效率低等的区别；因此在企业发展的过程，将始终伴随着营销模式的变革，不管这种变革是革命性的，还是对固有营销模式的调整。

在渠道决策时一般还要把握住三个核心问题：经销商追求的和企业追求的不一致，在企业发展的不同时期需要什么样的经销商，也就是渠道由谁来做的问题；有什么做市场的方法，也就是怎么做渠道的问题；渠道建设是企业的重要投资，也就是渠道成本是多少的问题。

2、快速解决客户需求的便捷通道如何搭建？

人们越来越忙，消费者在买什么和从哪种渠道了解产品、服务及销售商的问题上，有着多的无以计数的选择，顾客的需求变成以他们想要的价格去购买那些满足他们需求的有特定特性和利益的产品。今天的市场营销已经发展成为所谓的渗透营销式，企业不再只是营销它们的产品，而是进入消费者的世界。工业品营销与其他营销模式也存在很大区别，如下表所示：

工业品营销渠道——捷道决策的出发点，在于更好的与客户需求实现了结合。尤其是项目决策指导下，客户的需求变得非常重要。要做好工业品企业的营销，短渠道必须实现的目标是，最快速度解决客户需求。

小企业主们提出的最大的问题是：“我知道我需要市场营销，但我知道怎样去做”。这是一个很难去回答的问题，因为每个企业都是不同的，没有一种策略可以包含一切并总能生效，或者适用于所有情形。不幸的是营销人员没有足够的资源去尝试每一种营销策略。市场营销需要将他们的营销和销售费用控制在销售额的15％－20％之间。这种限制要求市场营销人员集中精力在能给他们带来巨大利益的市场战略上。在这种情况下，营销人员必须走得更深入，需要了解顾客的世界并成为他们生活的一部分。企业需要放弃仅仅把顾客当作购买者的理念，而把他们看成合作者。

案例：宏基“新经销模式”的秘密

在戴尔的直销模式在全世界风行时，宏基开创了“新经销模式”，在全世界复制并所向披靡，“新经销模式”究竟魅力何在？

兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。

兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。利用2001年惠普收购康柏的机会，兰奇再度展示了其合纵连横的本领，迅速地抢占了康柏原来的经销商。到了2004年第四季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。

借鉴：分销商可以直接向从宏基ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

　　总之，渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷的解决客户需求。